درک بهتر اختیارات

میزان اختیارات ارواح

وظایف طرفین قرارداد بین المللی

وظایف طرفین قرارداد بین المللی یکی از موضوعات و نکات مهم در تنظیم قرارداد تجاری بین المللی است. در حقیقت این امر که خریدار و فروشنده در چه وضعیتی از لحاظ تعهدات قراردادی هستند را می توان در ماده وظایف طرفین قرارداد بین المللی یافت.

تجار حقیقی یا شرکتها تجاری در یک قرارداد بین المللی، همواره به عرف و عادت و موازین حقوقی تجاری و بازرگانی کشور محل اقامت خود خو گرفته اند و معمولا به همان شیوه در برابر مسائل حقوقی و تجاری پیش روی عمل می کنند. از این روی وظایف طرفین قرارداد بین المللی را همان تعهداتی می دانند که تا به حال انجام می داده اند.

اما می دانیم که در یک قرارداد بین المللی، ضوابط و مقررات چند کشور دخیل است و نمی توان انتظار داشت همان ضوابطی را که تاجر یک کشور مورد عمل قرار می دهد لزوما صحیح باشد.

برای درک بهتر وظایف طرفین قرارداد بین المللی موضوع را با مثال بیشتر روشن می کنیم؛ فرض می کنیم به عنوان یک خریدار کالایی متوجه می شوید که کالای خریداری شده معیوب است. مانند اینکه دستگاهی صنعتی است که پس از سی ثانیه کار، از حرکت باز می ایستد.

اگر این اتفاق در اجرای یک قرارداد خرید و فروش داخلی باشد، چنناچه شما در ظرف مدت فوی اعمال فسخ نکنید حق فسخ شما از این خواهد رفت و صرفا باید(اگر کالا فرضا معیوب باشد)باید به تفاوت بها اکتفا کنید، بدون آنکه موظف باشید کالا را بررسی و فورا به طرف دیگر موارد را اعلام نمایید.

این عادت از قانون خود ایران آمده است، چرا که در قانون مدنی ایران اعمال فسخ در این زمینه را فوری می داند(ماده ۴۳۵ از همین قانون). اما آیا وظایف طرفین قرارداد بین المللی نیز باید بر اساس قوانینی باشد که به آن عادت داشته ایم و آن را درست می دانیم صورت پذیرد؟

اما همین فرض را در یک قرارداد بین المللی خرید و فروش در نظر می گیریم. اگر شما به عنوان خریدار فورا نسبت به بازرسی آن اقدام ننمایید و قانون حاکم بر قرارداد بیع بین المللی شما کنوانسیون بیع بین المللی کالا مصوب سال ۱۹۸۰ وین باشد، این حق را از دست می دهید.

در قراردادهای موضوع بیع بین المللی کالا تحت حاکمیت کنوانیسون فوق الذکر، خریدار داراری تعهدات جدی در این زمینه است. جالب است بدانیم که بسیار اتفاق می افتد که تجار و شرکتهای ایرانی برای خرید کالاها قرارداد بین المللی خرید تنظیم نمی کنند و شرکتهایی که اقدام به تنظیم قرارداد بین المللی در این زمینه می نمایند، اکثرا این کنوانسیون را به عنوان قانون حاکم بر قرارداد تعیین می کنند.

این در حالی است که عده کمی از شرکتهایی که در قراردادشان این کنوانیسیون رابه عنوان قانون حاکم بر قرارداد تعیین نموده اند به خوبی نسبت به این کنوانسیون آشنایی دارند.

البته تعیین قانون حاکم بر قرارداد بین المللی در مقاله دیگری حضورتان توضیح داده شده است که می توانید برای مطالعه به آن مقاله مراجعه فرمایید.

بر می گردیم به مثال، همانطور که ملاحظه کردیم، در قراردادهای بین المللی، هریک از فروشنده و خریدار باید از دید کاملی نسبت به حقوق و تکالیف خود بر اساس قانون حاکم برخوردار باشند، چراکه گفته شد عدم آگاهی کامل از این موضوع ممکن است به از دست رفتن جقوق یک نفر بینجامد.

البته اینکه برای یک شرکت تجاری که به امور فنی و کاری خود احاطه دارد نیز بسیار دشوار است که در تمام موضوعات بین المللی همچون یک وکیل قراردادهای بین المللی عمل کند.چرا که اول این موضوع دارای جنبه حقوقی است و دوم اینکه در میان حقوقدانان و کلای دادگستری نیز تنها برخی از آنها دارای اطلاعات در زمینه قرارداد های بین المللی هستند.

بنابر این توصیه می شود از راهنمایی های حقوقی یک وکیل متخصص قرارداد بین المللی تجاری که او نیز تخصصا تهیه و تنظیم و نیز دعاوی راجع به اختلافات قراردادهای بین المللی را دنبال می کند استفاده شود. استفاده شود.

بنابر این همانطوری که در مقاله فوق اشاره شده است، می بایست قبل از تنظیم قرارداد بین المللی ابتدا به قانون حاکم بر آن مراجعه نمود تا از درج شروط و موادی که ممکن است در آن قانون باطل شمرده شوند مطلع شوید.

در اینجا نیز اشاره می شود پس از اینکه یک قرارداد بین المللی را منعقد و تنظیم نمودید، حتما می بایست تمامی مکاتبات و امور خود را بر اساس قانون حاکم بر قراردادتان ارزیابی کنید.این موضوع را نیز با ذکر مثال توضیح می دهسم؛ فرض کنید که شما خریدار یک کالا از یک کشور هستید و بنا دارید آن را پس از ورود و یا در همان حال به شخص دیگر بفروشید.

اگر ملاحظاتی در خصوص فروش به دیگری ندارید که نباید به هر علتی فروشنده از آن آگاه باشد، این موضوع را می توانید عنوان کنید. چرا که در امکان و یا عدم امکان ایراد نسبت به اعلام عدم تطابق کالا در کنوانسیون بیع بین المللی کالا فروش، احکام متفاوتی پیش بین شده است.

فروشنده نیز همچون خریدار می بایست نسبت به تعهدات خود بر اساس قانون حاکم مطلع باشد و انجام اموری که تا به حال عادتا در کشور خود انجام می داد را مبنا قرار ندهد. و تمامی امور خود را اعم از درج شروط در قرارداد بین المللی و نحوه عملکرد در برابر مواردی که در اجرای قرارداد بروز می کند تنها بر اساس قانون حاکمی که بر قرارداد قرار داده اند ارزیابی کند.

بسیار اتفاقق می افتد که پس از ورود مشکل به دنبال مطالعه قانون حاکم بر قرارداد بین المللی می گردیم که این امر اشتباه است.در یک قرارداد قانون حاکم را معمولا در شروط پایانی قراردادهای بین المللی با عنوان Governing Law یا الفاظی نظیر این امر می توان یافت. اما در تهیه و تنظیم و نحوه عملکرد ما در برابر یک قرارداد بین المللی باید در راس امور قرار گیرد و به آن عمل گردد.

چراکه ممکن است قانون حاکم بر قرارداد ما نسبت به قرارداد تنظیمی احکام خاصی داشته باشد و یا این قانون چنین قراردادی را اساسا لازم الوفا نداند، بنابر این مبنا قرارداد قانون حاکم مقدم بر تنظیم قرارداد خواهد بود.

درک بهتر اختیارات

آیا ارواح می توانند یکدیگرررا ملاقات کنند واز وضعیت همدیگر مطلع شوند؟ آیا به خانواده خود واهل دنیا نظرمی کنند،اطلاعی از اتفاقات دنیوی دارند؟ یا حضور زنده ها بر سرمزارشان ویا خیرات ایشان را درک می کنند ؟

میزان اختیارات ارواح

آیا ارواح می توانند یکدیگرررا ملاقات کنند واز وضعیت همدیگر مطلع شوند؟ آیا به خانواده خود واهل دنیا نظرمی کنند،اطلاعی از اتفاقات دنیوی دارند؟ یا حضور زنده ها بر سرمزارشان ویا خیرات ایشان را درک می کنند ؟اینها سوالاتی است که روایات به طریق گوناگون وگاهی منافی هم به آن پاسخ داده اند بنابر آنچه در نهج البلاغه در این خصوص آمده است می توان گفت که فرض ارتباط ارواح وارتباطشان ضعیف است .

جِیرَانٌ لَا یَتَأَنَّسُونَ وَ أَحِبَّاءُ لَا یَتَزَاوَرُونَ- بَلِیَتْ بَیْنَهُمْ عُرَاالتَّعَارُفِ- وَ انْقَطَعَتْ مِنْهُمْ أَسْبَابُ الْإِخَاءِ- فَكُلُّهُمْ وَحِیدٌ وَ هُمْ جَمِیعٌ- وَ بِجَانِبِ الْهَجْرِ وَ هُمْ أَخِلَّاءُ- لَا یَتَعَارَفُونَ لِلَیْلٍ صَبَاحاً وَ لَا لِنَهَارٍ مَسَاءً- أَیُّ الْجَدِیدَیْنِ ظَعَنُوا فِیهِ كَانَ عَلَیْهِمْ سَرْمَداً- (خطبه 249) همسایگانى هستند كه با هم انس نمى‏گیرند و دوستانى كه به دیدار هم نمى‏روند. رشته‏هاى آشنایى در میانشان پوسیده و پیوند برادرى آنها بریده است. با این كه گرد هم آمده‏اند، همگى تنهایند، و با وجود دوستى از همدیگر دورند. نه شب را بامدادی مى‏شناسند و نه براى روز شامگاهى. در هر یك از شب و روز كه در آن كوچیده‏اند،(به سر می برند) همین براى آنها همیشگى است.

اما بهتر است که بگوییم اینها در توصیف اجساد است وربطی به ارواح ندارد لذا آن را در کنار روایات دیگر قرار دهیم ونتیجه بگیریم که برزخ ارواح می تواند با برزخ اجساد فرق داشته باشد هرچند بستگیهایی به هم داشته باشند واز وضعیت یکدیگر متاثر شوند.

ارتباط ارواح با یگدیگر

عَنِ ابْنِ نُبَاتَةَ فِی حَدِیثٍ طَوِیلٍ یَذْكُرُ فِیهِ أَنَّ أَمِیرَ الْمُؤْمِنِینَ عَلَیْهِ السَّلَامُ خَرَجَ مِنَ الْكُوفَةِ وَ مَرَّ حَتَّى أَتَى الْغَرِیَّیْنِ فَجَازَهُ فَلَحِقْنَاهُ وَ هُوَ مُسْتَلْقٍ عَلَى الْأَرْضِ بِجَسَدِهِ لَیْسَ تَحْتَهُ ثَوْبٌ فَقَالَ لَهُ قَنْبَرٌ یَا أَمِیرَ الْمُؤْمِنِینَ. (متن عربی در بحار الأنوار الجامعة لدرر أخبار الأئمة الأطهار،ج‏27،307)

. در حدیث دیگرى از اصبغ بن نباته (به ضم نون) از على علیه السلام مى- خوانیم كه روزى آنحضرت از كوفه خارج شد، و به نزدیك سرزمین غرى (یعنى نجف اشرف آمد) و از آن گذشت. اصبغ مى‏گوید:

ما به او رسیدیم، در حالى كه دیدیم روى زمین دراز كشیده است. قنبر گفت:اى امیر مؤمنان! اجازه نمى‏دهى عبایم را زیر پاى شما پهن كنم؟ فرمود: نه! اینجا سرزمینى است كه خاك‏هاى مؤمنان در آن قرار دارد. و این كار تو مزاحمتى است براى آنها. اصبغ مى‏گوید: عرض كردم: خاك مؤمن را فهمیدم چیست، اما مزاحمت آنها چه معنى دارد!درک بهتر اختیارات ؟ فرمود:یعنى اى فرزند نباته! اگر پرده از مقابل چشم شما برداشته شود ارواح مؤمنان را مى‏بینید كه در اینجا حلقه حلقه نشسته‏اند، و یكدیگر را ملاقات مى‏كنند و سخن مى‏گویند. اینجا جایگاه مؤمنان است. و در وادى برهوت ارواح كافران

همچنین كلینى روایت كرده است كه حضرت امیر فرموده هر مؤمنى كه بمیرد در بقعه ای از بقعه‏ها ،مى‏گویند كه روح او ملحق شود بوادى السلام كه صحراى نجف اشرف است و این بقعه‏اى است از جنت عدن.(کافی ج 3ص243 )

و نیز روایت شده كه شخصى از امام صادق پرسید برادر من در بغداد است و مى‏ترسم در آنجا بمیرد.

فرمود چه پروا دارى هر جا خواهد بمیرد، هیچ مؤمن در مشرق و مغرب زمین نمى‏ماند مگر آنكه خدا حشر مى‏كند روح او را بوادى السلام كه آن بیرون كوفه است گویا مى‏بینم ایشان را كه حلقه حلقه نشسته‏اند و با یكدیگر سخن مى‏گویند.

اسحاق ابن عمار می گوید:از امام کاظم پرسیدم :آیا میت افراد خانواده اش را دیدار می کند؟ فرمود آری .پرسیدم در چه مقدار از زمان دیدار می کند ؟ قَالَ فِی الْجُمْعَةِ وَ فِی الشَّهْرِ وَ فِی السَّنَةِ عَلَى قَدْرِ مَنْزِلَتِه‏:امام فرمود: «در هر جمعه ودر هر ماه ودر هر سال یکبار ،به اندازه مقامی که آن مومن در پیشگاه خداوند دارد»

سرزدن به خانواده

در مورد امکان دیدار متوفی با خانواده اش ،پاسخ مثبت است .اما بسته به میزان اعمال وجایگاه اونزد خداوند کمیت وکیفیت آن متغیر است.مومن از دیدار خانواده اش شاد وکافر غمگین می شود.

مدیریت تیم: تعریف، اهمیت، انواع

اگر برای شروع یک کسب و کار جدید برنامه ریزی می‌کنید، یا در حال آماده شدن برای پذیرش یک شغل مدیریتی هستید و نمی‌دانید که چگونه افراد مختلف با مهارت‌ها، گرایش‌ها، سبک‌های تصمیم گیری متفاوت را مدیریت کنید؛ آنگاه استراتژی‌های رهبری تیم و مهارت‌های اجرایی کردن آن‌ها به شما در انگیزه بخشی به اعضای تیم برای رسیدن به یک هدف مشترک کمک می‌کند.

سعی داریم در این مقاله‌ی کوتاه اهمیت رهبری تیم‌ها، انواع آن‌ها و نحوهی بکارگیری استراتژی‌های مدیریت تیمی موثر را توضیح دهیم. با به کارگیری این استراتژی‌ها می‌توانید گروهی از افراد مستقل را برای انجام وظایف از قبل تعیین شده با حداکثر دقت و کارایی همراه کنید.

مقدمه ای بر مدیریت تیم

داستان پیرمردی که قبل از مرگش از پسرانش خواست دسته ای از چوب ها را بشکنند، همه شنیده ایم. این داستان به ما نشان می‌دهد که در همه ی ابعاد زندگی ما قدرت در اتحاد است. یک تکه چوب به راحتی قابل شکستن است اما دست‌های از چوب‌ها به این راحتی تسلیم نمی‌شوند. به همین مبنا، کار گروهی نسبت به یک نیروی کار تنها توانمندی‌های بیشتری ایجاد می‌کند.

اگر افراد سازمان اهمیت کار گروهی را به عنوان بخشی از پروژه ی مدیریت سازمان درک کنند، آنگاه می‌توانند عملکرد کلی شرکت را بهبود دهند. برای رسیدن به یک عملکرد مطلوب در رهبری تیم باید گام‌هایی حیاتی برداشت. در ادامه وجه‌های مختلف رهبری و مدیریت تیم توضیح داده می‌شود.

مدیریت تیم چیست؟

مدیریت تیم عبارت است از ایده‌ای که در آن افراد مختلف برای رسیدن به یک هدف مشترک متحد می‌شوند و رهبری با جایگاه بالاتر سرپرستی تیم را برعهده می‌گیرد.

رهبر باید نیازها، توانایی و لیاقت کارکنانش را در نظر گیرد، بدون توجه به این موارد انجام کاری موثر که به نتایجی سودبخش منجر شود امکان پذیر نیست. برای رسیدن به ماموریتی که تیم برای به انجام رساندن آن تشکیل شده، باید از مجموعه‌ی تلاش کارکنان استفاده گردد.

رهبر تیم باید با در نظر گرفتن ابعاد گوناگون پروژه، وظایف مختلف را تقسیم و اولویت بندی کند و با توجه به آن ضمن مشورت با اعضای گروه وظایف روزانه افراد را مشخص کند. هم چنین باید دقت نمود که هیچ کدام از کارکنان احساس نکنند که از گروه کنار گذاشته شده‌اند و باید از هر گونه تعارضی که ممکن است در حین انجام کار پیش آید اجتناب نمود.

اهمیت مدیریت تیم

مدیریت تیمی موثر و بهره ور مزایای زیادی برای بهبود عملکرد سازمان‌ها دارد. در اینجا چند مزیت مدیریت تیمی بیان می‌شود:

واگذاری وظایف متناسب با صلاحیت‌های علمی و عملی کارکنان برای افزایش هر چه بیشتر کارایی تیم اهمیت بسیاری دارد.

2- افزایش محسوس بهره وری

کار گروهی و برقراری ارتباطات شفاف میان کارکنان و رهبر تیم بهره وری را افزایش داده و دستیابی به اهداف سازمان را تسهیل می‌کند. هنگامی که کارکنان دیدگاه شفافی نسبت به وظایفشان داشته باشند، تمرکز بیشتری نیز خواهند داشت.

3- کشف استعدادها

فعالیت در قالب گروه، فرصت‌های زیادی برای کشف ایده‌های جدید و یادگیری ایجاد می‌کند. هم چنین با افزایش همکاری میان افراد، تبادلی از مهارت ها صورت می‌گیرد که منجر به نتایج گوناگون و موفقیت‌های بیشتر در وجه‌های مختلف زندگی می‌گردد.

4- رضایت مشتریان

با افزایش بهره وری و ایجاد چشم اندازهای موفق و اتمام به موقع پروژه‌ها رضایت مشتریان نیز حداکثر می‌گردد. هم چنین فعالیت در یک محیط سالم و پرانگیزه باعث افزایش حس موفقیت در کارکنان می‌شود.

انگیزه مانند سوخت یک اتوموبیل باید همیشه به کارکنان تزریق گردد. این انگیزه بخشی می‌تواند در قالب تقسیم وظایف هیجان انگیز یا در نظر گرفتن مشوق های اضافی برای تلاش‌های قابل توجه باشد.

این که کارکنان بتوانند نظرات و بازخورد دلخواه خود را نسبت به نتایج اعلام کنند، رضایت آنان را در پی خواهد داشت. هم چنین بهره گیری از این بازخوردها می‌تواند سازمان را در موقعیت های بعدی یاری داده و با استفاده از ایده های خلاق کارکنان سازمان می‌تواند در بحران های بعدی ایستادگی کند.

انواع مدل های تیمی

1- تیم های متقابل کارکردی (cross-functional team)

در این گونه تیم ها، کارمندان با سابقه های کاری گوناگون در بخش های متفاوت و با مسئولیت های متفاوت در کنار هم جمع می‌گردند تا به یک هدف مشترک دست یابند. این تیم شامل افراد مختلف با علایق، دانش و مهارت های گوناگون است تا بتوانند وظیف های را به انجام برسانند.

2- تیم های خودگردان (self-managed team)

تیم های کاری خودگردان بدون رهبر کار می‌کنند و فعالیت ها را به گونه ای سازماندهی می‌کنند که مسئولیت ها و تصمیم گیری ها با حداکثر کارایی تفویض گردد.

3- تیم های پروژهای (taskforce team)

این گونه تیم ها برای به انجام رساندن یک کار ویژه و رسیدن به یک هدف مشخص تشکیل می‌شوند. این تیم با یک وظیفه مشخص و یک تاریخ پایان کار دقیق طراحی می‌شود.

4- تیم های موقت (temporary team)

تیم های موقت، تیم هایی هستند که برای دستیابی به یک هدف کوتاه مدت تشکیل شده اند. به محض دستیابی به هدف مورد نظر تیم نیز منحل می گردد.

5- تیم های مجازی (virtual or cyber team)

در تیم های مجازی افراد حضور فیزیکی در کنار هم ندارند و افراد برای برقراری ارتباط از کامپیوتر یا وسیله های الکترونیکی دیگر بهره می‌گیرند. عموما این گونه تیم ها برای به انجام رساندن یک پروژه ی کاری از اینترنت استفاده می‌کنند و برای رسیدن به اهداف مشترک خود از یکدیگر یاری می‌گیرند.

چگونه یک تیم را مدیریت کنیم؟ چند استراژی پرکاربرد برای مدیریت تیم

مهارت های ضروری و پرکاربرد بسیاری برای مدیریت بهتر تیم ها وجود دارد. یک مدیریت تیمی موفق از فاکتورهای گوناگونی تشکیل می‌شود. مدیریت تیم یک مهارت مهم برای هر مدیر است که برای به سرانجام رساندن وظیفه‌ی تیم ضروری است.درک بهتر اختیارات

رهبران باید مسئولیت های گوناگونی را در قبال تیم بپذیرند. تفویض اختیارات، هدایت، کنترل و افزایش بهره وری از مهم ترین وظایف مدیر است. حال برخی از استراتژی های کاربردی که برای بهبود مدیریت تیمی ضروری است توضیح داده خواهد شد.

برقراری یک ارتباط دو طرفه و مناسب بین کارمندان و رهبر برای درک بهتر از کار و وظایف ضروری است.

ایجاد یک محیط شفاف و سالم به ایجاد اعتماد در کارکنان نسبت به رهبر تیم کمک ویژه ای می‌نماید.

هدف مشخص منجر به ایجاد یک ذهن فعال و روشن خواهد شد که از نظر استراتژیکی و منطقی برای اجرای بهتر وظایف بسیار ضروری است و یکی از گامهای اصلی برای مدیریت تیم است.

4- مهارت های سازمانی و وظیفه‌ای

تحقق مدیریت تیمی موثر مستلزم تفویض اختیار مناسب است و تفویض اختیار مناسب هنگامی عملی می‌گردد که کار بین اعضا به طرزی صحیح تقسیم شود. هم چنین تفویض اختیارات باعث ایجاد اعتماد به نفس در کارکنان می‌گردد. به این دلیل که تفویض اختیار متناسب به کارکنان نشان می‌دهد که مدیران به توانایی ها و مهارت های کاری آن ها ایمان و اعتماد دارند.

ایجاد یک فضای محترمانه در دفتر یا محیط کار از ضروریات است. گوش دادن به مشکلات کارکنان با رده های سازمانی پایین برای پیشگیری از وقوع اتفاقات نابهنجار همان قدر ضروری است که گوش دادن به کارکنان با رده‌ی بالای سازمانی.

ایجاد حس اعتماد در کارکنان با رفتارهای صمیمانه‌ی پایدار بسیار اثربخش است. هم چنین پایه نهادن ارتباطی براساس اعتماد نیز توصیه شده است.

7- پیشگیری از ارتباطات یک سویه

در جریان کار مطمئن شوید که هیچ کس احساس طرد شدن یا شنیده نشدن در جریان کار را نداشته باشد. بسیار مهم است که هنگام صحبت کردن درباره‌ی مسائل پیچیده و مبهم به صورت قابل فهم و ساده صحبت کرد.

اعضای تیم نیاز دارند که اختیارات لازم را هنگام انجام وظایفشان داشته باشند. هم چنین کارکنان باید انعطاف لازم برای برقراری تعادل میان زندگی شخصی و کاری خود را داشته باشند. این اختیار دهی متناسب به افزایش خلاقیت و بازده کارکنان منجر خواهد شد که در نهایت اثربخشی سازمانی را رقم خواهد زد.

9- برنامه های پاداش

مدیریت موثر تیم همچنین نیازمند شناسایی کارکنانی است که کارشان را خوب انجام می‌دهند. این شناسایی به آن ها نشان می‌دهد که تلاش هایشان هدر نمی‌رود و مورد توجه واقع می‌شود. این تلاش ها باید با ارتقاء درجه، پاداش و جوایز گوناگون جبران گردد. اختصاص پاداش به کارکنان قسمتی ضروری از مدیریت تیم است تا موجب افزایش اعتماد کارکنان و رضایت آن ها گردد.

درمیان فعالیت های معمولی که برای گسترش توانمندی های کارکنان صورت می‌گیرد باید توانایی های آنان به روز شود. این توانمندی ها به ساخت یک تیم قوی که می‌تواند در برابر مشکلات ایستادگی کند منجر می‌گردد. با افزایش مهارت کارکنان و یادگیری متدولوژی ها، بکارگیری ابزارها و غیره خروجی های تیم نیز می‌تواند به طور موثری افزایش یابد. افزایش توانمندی های افراد تیم آمادگی آن را افزایش می‌دهد.

محدوده اختیارات و مسئولیت مدیریت شهری

خودشان را تحمیل تن شهرها می‌کنند، مشکلاتی که هیچکس نمی‌داند دقیقاً از چه زمانی آغاز شده است. بعضی می‌گویند از اولین روزهای تشکیل بلدیه، مشکلات هم بودند و اصلاً همین‌ها بودند که خان و خانزاده‌های آن دوران را مجاب کردند که نهادی را تشکیل دهند که وظیفه‌اش رسیدگی به مشکلات بلدها باشد.

به گزارش ایمنا، برخی می‌گویند از روزهای جدا شدن شهرداری‌ها از بدنه دولت، حضور آن‌ها در شهرها پررنگ شده. هر چند که بر سر ماهیت و زمان تولد مشکلات شهری تفاوت دیدگاه وجود دارد، اما کمتر کسی است که این روزها حضورشان را از اساس نادیده بگیرد. بدنه مدیریت شهری که این روزها متشکل از نهاد قانونگذار شورا و بازوی عملیاتی شهرداری‌ها است، برای حل این مشکلات با چالش‌های متعددی روبه‌رو است. یکی از مهم‌ترین آن‌ها مشخص نبودن حدود اختیارات مدیریت شهری است. شاید بهتر باشد جمله قبلی را اینگونه بازنویسی کرد که یکی از مشکلات این روزهای متولیان امر شهری، تعارض وظایف است. یعنی کارهایی که عملاً باید شهرداری‌ها از پس انجام آن‌ها برآیند به دولت‌ها واگذاری شده است. اما ریشه این تقابل و تعارض را بعضی در فقدان قانون مشخص می‌دانند و بعضی دیگر در خلأ آموزش و دانشی که هم باید شهرداری‌چی‌ها داشته باشند و هم قانونگذاران. در ادامه با تمرکز بر همین مسئله سه پرسش از تعدادی از مسئولان و متولیان امر شهری در کشور پرسیدیم، اول اینکه، آیا این تقابل در مسئولیت‌های دولت و شهرداری را شاهد بودند و به نظرشان این مسئله ریشه در چه چیزی دارد؟ دوم اینکه آیا تقابل عملکرد در خود بدنه مدیریت شهری یعنی میان شوراها و شهرداری‌ها نیز دیده شده است؟ به عنوان سوال آخر هم درک بهتر اختیارات خواستیم تا برای رفع این معضلات یک راهکار و راه حل ارائه دهند، راهکاری که عملیاتی باشد. در ادامه پاسخ‌ها را با هم مرور می‌کنیم. این گزارش را که پیش‌تر در «سیزدهمین شماره مجله الکترونیک شهرگاه» منتشر شده است، در ادامه می‌خوانید:

محدود کردن اختیارات شورا نه به نفع شهر است و نه مردم

حسنعلی مبینی نژاد، نماینده شورای عالی استان‌ها در اصفهان: در قانون اساسی اختیارات و جایگاه ویژه‌ای برای شوراها در نظر گرفته شده است اما به نظر می‌رسد که این وظایف به شوراها محول نشده است. البته در بخش‌هایی زیرساخت‌های محول کردن وظایف به مدیریت شهری وجود دارد اما گاهی دولت و مجلس حاضر نبودند این اختیاراتی که قانون به شوراها داده است را به شوراها محول کنند و تمایل داشتند که خودشان ورود کنند. همانطور که با لایحه مدیریت یکپارچه شهری در مجلس موافقت نشد. دولت چون خواهان این است که همه وظایف به عهده خودش باشد، تا حد ممکن تلاش می‌کند که شوراها را ضعیف نگه دارد. همیشه هم در جهت محدود کردن قدرت شوراها حرکت کرده است، اما واقعیت اینجاست که این اتفاق نه به نفع شهر است، نه مردم و نه حتی نهادهای قانونگذار و دولت. الان شما وارد هر شهری شوید می‌بینید که هر سازمانی در خیابان‌های شهر می‌خواهد فعالیتی انجام می‌دهد، این نشان دهنده هماهنگی نیست. این برای دولت هم مفید نیست، زیرا باید دائم درگیر مسائل شهر باشد و مجلس هم در این صورت از وظیفه اصلی خودش که قانونگذاری باشد، دور می‌ماند و درگیر مسائل جزئی می‌شود.

قانون جلوی موازی کاری را می‌گیرد

حمید بادامی نجات، عضو شورای عالی استان همدان: صاحب اصلی شهر که وظیفه مدیریت کردن آن را عهده دار است، شوراها و شهرداری‌هایند. مابقی باید کنار اینها قرار بگیرند. یعنی دستگاه‌های دولتی و خدمت رسان باید در مدیریت شهری به شهرداری کمک کنند. اما گاهی موازی کاری ایجاد می‌شود، به طور مثال شرکت‌های خدمات رسان به جای اینکه خودشان را با شهرداری هماهنگ کنند، خودشان دست به یک سری اقدامات در شهر می‌زنند. دولت باید یک سری زیرساخت‌های اساسی شهر را تأمین کند، مثل حمل و نقل عمومی. دولت باید در تجهیز اینها با مدیریت شهری مشارکت کند، به عبارت دیگر شهرداری باید آن را ایجاد کند و دولت باید هزینه‌های آن را پرداخت کند. این‌ها در قانون مشخص است اما طبیعی است که در کلانشهرها این تمایل وجود دارد که دولت‌ها هم دستی بر آتش داشته باشند اما اصل موضوع که برای همه پذیرفته شده این است که شهرداری‌ها و شوراها وظیفه اجرای پروژه‌های عمرانی و نگهداشت شهر را عهده دارند. اما برای اینکه بتوانیم از این موازی کاری‌ها عبور کنیم باید به یکی از ضعف‌های خود در کشور در بحث قانونگذاری اشاره کنیم. اگر لایحه مدیریت یکپارچه شهری درست تصویب شود و شهرداری هم آن را به گروه‌های زیر مجموعه خود درست ابلاغ کند، احتمالاً بخش عمده‌ای از مشکلات حل می‌شود.

شهرداری‌ها گاه شورا را جدی نمی‌گیرند

سعید صوفی، عضو شورای عالی استان مرکزی: دولت نمی‌خواهد مدیریت جامع را به مردم در قالب شوراها و شهرداری‌ها واگذار کند و بارها بارها دخالت‌هایی در این زمینه کرده است. به طور مثال سعی می‌کنند، نظر خودشان را در تصمیمات شهری القا کنند، به این ترتیب که اگر نظر کمیته عمرانی شهر یا فرماندار در شهر نباشد، مانع اجرای تصمیمی می‌شوند که شورا و شهرداری قرار بر اجرای آن گذاشتند. نمونه آن در شهر اراک هم بود که درباره خیابان ۵۵ متری شهردار یک تصمیمی می‌گرفت و دفتر فنی تصمیمی دیگر. از طرف دیگر گاهی این تقابل‌ها در بدنه مدیریت شهری نیز وجود دارد، شهرداری‌ها گاه شورا باور نیستند، شهردار یک تصمیمی می‌گیرد، در صورتی که خلاف قانون است. تمام لوایح و تصمیمات شهرداری باید تحت لوای شوراها باشد، اما گاهی شهرداری‌ها راهکارهایی پیدا می‌کنند که شورا را دور بزنند. گاهی می‌بینیم که شهرداری فعالیتی می‌کند که حتی مصوبه ندارد اما متأسفانه اجرایی می‌شوند. برعکس هم هست، مثلاً شورا دستوری داده اما شهرداری زیر بار اجرای آن نمی‌رود. این‌ها وجود دارند و نمی‌توان، کتمانشان کرد. اما درباره رفع تقابل‌های مدیریت شهری با دولت و رفع تقابل در وظایف مدیریت شهری، به نظر من چاره کار مدیریت یکپارچه است. این لایحه اگر تصویب شود دولت دیگر کمتر می‌تواند در امور شهری دخالت کند.

آموزش را جدی بگیریم

غلامحسین مسعودی، عضو شورای عالی استان آذربایجان شرقی / تبریز: شوراها و شهرداری‌ها متأسفانه جایگاه اصلی خودشان را پیدا نکردند به همین دلیل بعضی نمایندگان دولت، آن‌ها را به جای اینکه محلی برای هم افزایی تصور کنند، شورا را رقیب خود می‌دانند همین بحث باعث ایجاد تقابل در عملکرد مدیریت شهری می‌شود. در این میان شوراها جایگاه ویژه‌تری دارند، زیرا وظیفه تصمیم‌گیری دارند و می‌توانند کمبودها را به گوش شوراهای تصمیم‌گیری برسانند. اما درباره تقابل عملکرد مدیریت شهری ابتدا باید به یک نکته مهم اشاره کنم و آن هم این است که شوراها و شهرداری‌ها از دید مردم یکسان دیده می‌شوند در حالی‌که این دو کاملاً متفاوت هستند. گاهی وقتی عملکرد شهرداری ضعیف می‌شود یا در بدنه آن فسادی ایجاد می‌شود، مردم این مسئله را تسری می‌دهند به شوراها و می‌گویند شورها این خلاف را مرتکب شدند در حالی که شوراها ناظر بر عملکرد شهرداری هستند و عملاً وظیفه متفاوتی دارند. به این مسئله هم باید توجه داشت که گاهی شوراها تصمیمی می‌گیرند که عملاً شهرداری نمی‌تواند از پس انجام و اجرای آن برآید. بعضی اوقات هم عوامل شهرداری، شورا را باور ندارند و نمی‌خواهند از نهاد دیگری دستور بگیرند. به گمان من بهترین راه برای از بین بردن این تقابل‌ها، آموزش است من خودم یک فرهنگیم و معتقدم همه چیز از راه آموزش حل می‌شود. ما باید در وهله اول تقلید کنیم و ببینیم که کشورهای دیگر که در زمینه مدیریت شهری موفق بودند چطور عمل کردند. به نظرم باید مدیران ما بروند و شهرهای دیگر و الگوهای موفق را ببیند و بعد بیایند و آن را در کشور پیاده کنند.

دولت اختیارات خودش را به مدیریت واگذار نمی‌کند

سید محسن موسوی زاده، عضو شورای شهر اهواز: قانونگذار در قانون شوراها می‌گوید شورا، در واقع یک مجلس محلی است که مقدرات شهر باید به دست آن سپرده شود. اما نظام حکمروایی شهری، مجری قانون شورای شهر را محدود کرده به مدیریت شهرداری و این اولین محدودیتی است که از جانب قانونگذار متأسفانه ایجاد شده و شورای شهر را به آن ترتیبی که قانون اساسی مشخص کرده که چه وظایفی دارد، به شورای شهرداری محدود کرده است. ما دو سال پیش با کمیسیون امور شوراهای مجلس و نمایندگان دولتی نشستی داشتیم و درباره مدیریت شهری بحث کردیم. مصوبه خوبی هم داشتیم و مصوبه را در صحن علنی شورا به رأی گذاشتیم و تصویب هم شد. در نهایت آن را به مجلس فرستادیم، اما متأسفانه در کمیسیون‌های مجلس معطل شد. مدیریت یکپارچه شهری لازمه شهرهای ماست. اکنون در بسیاری از کشورهای دنیا که از لحاظ مدیریتی قوی نیستند و اتفاقاً گاهی از کشور ما هم عقب‌ترند، این مدیریت یکپارچه شهری اجرا می‌شود. نبود این مدیریت یکپارچه شهری باعث ایجاد تقابل می‌شود، به عنوان یک مثال ساده، در بحث اداره آب و فاضلاب و تلفن بارها مشاهده شده که شهرداری خیابان‌ها را آسفالت می‌کند، اما این اداره‌ها به دلیل اینکه کار خودشان را پیش ببرند آن را خراب می‌کنند این نشان می‌دهد که این هماهنگی بین دستگاه‌ها وجود ندارد که بعد از ترمیم خیابان به سراغ کار دیگری نروند. این مسئله بارها و بارها دیده شده و این صرف هزینه مضاعف است. اکنون به آن صورت که باید مدیریت شهری با دولت هماهنگ نیست، اما آن چیزی که مشخص است این است که دولت نمی‌خواهد تصدی‌گری خودش را به بخش غیردولتی واگذار کند. دولت موظف است که اختیارات خود را به بخش محلی بدهد تا تعارض ایجاد نشود، زیرا هزینه این تعارض‌ها در نهایت به دولت و شهرداری وارد می‌شود. یک نکته پایانی هم درباره شوراها باید گفت آن هم این است که اگر بناست که شورایی وجود داشته باشد نباید شورا را محدود کنیم به مدیریت شهرداری، باید سازوکار انتخابات شوراها را تغییر داد.

وحدت رویه آموزش و قانون می‌طلبد

سید علی آقامیری، عضو شورای شهر ساری: هر دستگاهی شرح وظیفه و مقرراتی برای خودش دارد، این شرح وظیفه برای خود دستگاه خوب است، اما اگر قرار باشد که در یک مجموعه برای یک شهر استفاده شود، با دستگاه‌های دیگر دچار می‌شود. به طور مثال ممکن است اکنون هرکدام از این وزارتخانه‌ها یک قاعده و قانونی برای خودشان داشته باشند، اما به محض اینکه تمام این دستگاه‌ها در شهر بخواهند کنار یکدیگر کار کنند، دچار مشکل می‌شوند برای همین گفته می‌شود که باید در شهر مدیریت یکپارچه وجود داشته باشد. تصمیم‌گیری برای اجرای یک پروژه، نیازمند وحدت رویه است و این وحدت رویه یکپارچه شدن مدیریت شهری را می‌طلبد. مدیریت یکپارچه شهری یک علم و تجربه عملی است. این لایحه در مجلس هم مطرح شد اما با ۷ رأی مخالف متأسفانه درک بهتر اختیارات نهایی نشد. ما در شورای عالی استان‌ها پیگیر تصویب این لایحه‌ایم که بتوانیم نقیصه‌های این لایحه را برطرف کنیم و بعد تلاش کنیم تا تصویب شود. اما درباره تقابل در بدنه مدیریت شهری باید اشاره کنیم که هنوز آموزش‌های لازم به نیروهای انسانی در بدنه مدیریت شهری داده نشده است و به همین خاطر ما گاه و بیگاه شاهد چنین تقابل‌ها و تناقض‌هایی هستیم.

تأیید صلاحیت متفاوت برای شوراهای شهر

غلامعلی سفید، عضو شورای شهر یزد: در کشور ما شوراها انتخاب می‌شوند، شوراها هم شهردار را انتخاب می‌کنند، اما اختیارات دیگر به شوراها داده نمی‌شود و دولت خودش می‌خواهد که تمام کارها را انجام دهد. چند بار در مجلس این مسئله عنوان شده که باید حدود اختیارات مدیریت شهری مشخص شود، اما عملی نشده است. به نظرم اکنون که برای دولت مشکلات دولتی و اقتصادی ایجاد شده و تحریم‌ها هم اثر خودشان را نشان می‌دهند، چاره‌ای جز تکیه بر نیروهای محلی و راه‌حل‌های محلی نیست. باید بپذیریم که دولت واحد و کلان نمی‌تواند مشکلات شهرها و روستاها را حل کند، تفویض اختیار باید در این مرحله درک شود. البته بعضی وزرا هم این مسئله را درک کردند، مثلاً وزیر نیرو این مسئله را پیشنهاد داده است که از ظرفیت نیروهای محلی استفاده شود. اگر قرار باشد که دولت اختیاراتش را به شهرداری‌ها و شوراها تفویض کند، اتفاق مبارک و مثبتی است. اما درباره تقابل در بدنه مدیریت شهری باید به این نکته توجه کنیم که تجربه ما از شوراها یک تجربه جدید است، ما دوره پنجم شورا را سپری می‌کنیم طبیعی است که مشکلاتی وجود داشته باشد. اما بحث دیگر این است که دخالت دستگاه‌های امکان تصمیم‌گیری را محقق نمی‌کند، مثلاً مردم نمایندگانی را برای شورا انتخاب کردند، شورا هم یک نفری را برای شهرداری انتخاب می‌کند، اما هرچه تلاش می‌کند آن عضو مورد نظر تأیید نمی‌شود، مگر اینکه کسی را انتخاب کند که همان افراد تأیید کننده، انتخاب کرده باشند. این اتفاق می‌تواند منجر به بروز اختلاف هم شود، زیرا شهردار عملاً انتخاب شورایی‌ها نبوده است. من عوامل و ریشه‌های این اختلافات و تقابل‌ها میان نهاد شهری با خودش و با دولت را در جوانی نهاد شهری و عدم تفویض اختیارات به آن‌ها می‌دانم. درباره همین اختلاف نظرات اخیراً هم بحثی مطرح شده که من امیدوارم تصویب نشود آن هم این است که بررسی صلاحیت نامزدهای شوراها به شورای نگهبان واگذار شود. توجه داشته باشید که شورای نگهبان وظایفش احصا شده است نمی‌دانم مجلس می‌تواند وظایفی خارج از قانون اساسی به شورای نگهبان بدهد؟ از طرف دیگر ما باید بپذیریم که هنوز در شوراها اندکی آزادی عمل است، اگر این را هم بگیرند و اعضایش را طور خاصی انتخاب کنند، به نظر مشکلات بیشتر می‌شود. حرفشان برای تصویب این قانون این است که در شورا تخلف زیاد است و باید از این طریق مقابل تخلف‌ها ایستاد، مگر جایی که شورای نگهبان اعضای آن پیش‌تر تأیید صلاحیت کرده، اکنون تخلف ندارد؟ الان ۱۲۰ هزار نفر در شوراهای ما فعالیت می‌کنند، ممکن است تخلفی هم باشد طبیعی است. به نظر می‌آید که این سختگیری‌های که انجام می‌شود، و این یک دست کردن همه آدم‌ها با یکدیگر عملی نیست زیرا اختلاف در ذات انسان‌هاست نمی‌شود گفت که همه یک جور انتخاب شوند. این کارهایی که می‌کنند باعث ایجاد و بروز اختلاف بیشتر نیز می‌شود.

گام‌به‌گام تا تفویض اختیار مؤثر در مدیریت

در این مقاله از مجموعه مقالات دانشگاه کسب‌وکار، قصد داریم یکی از موضوعات مهم در حوزه مدیریت به نام تفویض اختیار (Delegation of Authority) را تا حد ممکن روشن کنیم. همچنین به اصول و روش انجام این کار و کاربردهای آن بپردازیم و سپس در کنار هم یاد بگیریم که چگونه تفویض اختیاری مؤثر در محیط کارمان داشته باشیم، پس همراه ما باشید.

شاید بهتر باشد در ابتدا برای درک بهتر موضوع نگاهی به تعریف مدیریت بی اندازیم:

مدیریت

یکی از تعاریف مورد قبول صاحب‌نظران رشته علوم اداری درباره مدیریت عبارت است از کارکردن با افراد و به‌وسیله افراد و گروه‌ها برای تحقق هدف‌های سازمانی.

همان‌طور که تا الآن متوجه شده‌اید یکی از جنبه‌هایی که می‌توان از دل این تعریف استخراج کرد همان تفویض اختیار است.

یکی از مهارت‌های ارزشمند برای مدیر، دانستن چگونگی و زمان تعیین وظایف به افراد مناسب است. براین‌اساس می‌توان گفت مدیر مؤثر مدیری است که اختیارات را بین اعضای تیم تفویض می‌کند و براین‌اساس پیگیری می‌کند تا اطمینان حاصل شود که آن‌ها هر کار را همان‌طور که انتظار می‌رود انجام دهند.

حال زمان آن رسیده که تعریف روشنی از تفویض اختیار را بیان کنیم.

برای آشناییت بیشتر با موضوع مدیریت پیشنهاد می کنم مقاله با اصول و مفاهیم اصلی مدیریت پروژه آشنا شوید را مطالعه کنید.

تفویض اختیار (Delegation of Authority)

تفویض اختیار به معنای سیر انتقال مسئولیت یک کار به کارمند دیگری است. یک مدیر، معمولاً می‌تواند مسئولیت را به هر یک از اعضای مستقیم تیم خود منتقل کند و همچنین آن کارمند ممکن است تصمیم بگیرد در صورت لزوم برخی از این مسئولیت‌ها را به اعضای تیم خود واگذار کند.

سؤالی که ممکن است پیش بیاید این است که هدف از تفویض اختیار چیست؟ همراه دانشگاه کسب‌وکار باشید تا به پاسخ این سؤال برسیم.

هدف از تفویض اختیار

هدف از انجام تفویض اختیار اطمینان از ایجاد یک محل کار فعال و کارآمد است. هنگامی که این فرایند عاقلانه انجام شود، می‌تواند برای شما، کارمندان و کسب‌وکار از راه‌های زیر مفید واقع شود:

• بهره‌وری بیشتر: این موضوع به کارمندان این امکان را می‌دهد که کار را سریع‌تر به پایان برسانند؛ زیرا به ­جای اینکه یک فرد تمامی مراحل لازم انجام یک کار را به‌ تنهایی انجام دهد، وظایف بین گروهی از افراد پخش می‌شود.
• تداوم: اگر مشغول کارهای دیگر هستید یا در محل کار غایب هستید، سایر کارمندان می‌توانند برخی یا همه وظایف شما را انجام دهند تا از بهره‌وری و کارایی مستمر اطمینان حاصل کنند.
• توسعه کارکنان: وقتی وظایفی را به اعضای تیم خود محول می‌کنید، کارمندان این فرصت را پیدا می‌کنند که مهارت‌های خود را بهبود ببخشند و توانایی‌های خود را در یک زمینه خاص مانند رهبری و مهارت‌های بین‌فردی نشان دهند.
• انگیزه کارکنان: وقتی به مسئولیت‌های جدید اعتماد می‌شود، ممکن است کارمندان به نحو احسنت عمل کنند.
• فرصت‌های رشد شغلی: واگذاری وظایف به کارکنان سطوح پایین‌تر، تجربه و مهارت‌های موردنیاز برای ارتقای بالقوه در سازمان را برای آن‌ها فراهم می‌کند.

عناصر اصلی تفویض اختیار

سه عنصر اصلی در تفویض اختیار وجود دارد:

اختیار (Authority)

در چارچوب یک شرکت، اختیار به معنای قدرت و حق یک فرد برای استفاده و تخصیص کارآمد منابع خود است. این شامل توانایی تصمیم‌گیری و دستور دادن برای دستیابی به اهداف سازمانی است.

این جزء باید همیشه به‌ خوبی تعریف شود. هر صاحب‌ اختیار باید دامنه اختیارات خود را بداند. به این معنی که مدیریت سطح بالا همیشه بیشترین اختیار را دارد. بین اختیار و مسئولیت رابطه همزیستی وجود دارد؛ بنابراین اختیار، به‌ ویژه اختیار در مدیریت، برای انجام موفقیت‌آمیز کار، باید همواره با همان میزان مسئولیت همراه باشد.

مسئولیت (Responsibility)

این عنصر به ویژگی‌ها و محدوده فرد برای تکمیل وظیفه محول شده اشاره دارد.

مسئولیت بدون اختیار کافی می‌تواند منجر به موارد زیر شود:

• نارضایتی
• درگیری‌ها
• ناامیدی برای فرد

درحالی‌که اختیار از بالا به‌ پایین جریان دارد، میزان مسئولیت از پایین‌ به‌ بالا جریان دارد. مدیریت میانی و مدیریت سطح پایین مسئولیت بیشتری بر عهده دارند.

پاسخگویی (Accountability)

برخلاف اختیار و مسئولیت، پاسخگویی قابل تفویض نیست. بلکه در ذات‌ خود اعطای مسئولیت است. هرکسی که برای انجام‌ وظیفه‌ای تصمیم می‌گیرد و در یک شرکت کار می‌کند، در قبال نتیجه تلاش‌های خود مسئول پاسخگویی می‌شود.

پاسخگویی به طور خلاصه به معنای پاسخگو بودن برای نتیجه نهایی است. این پاسخگو بودن ناشی از مسئولیت‌پذیری است.

اختیار رو به پایین جریان دارد، در حالی‌ که مسئولیت‌پذیری به سمت بالا جریان دارد. جریان نزولی اختیار و جریان روبه‌بالا مسئولیت‌پذیری باید در هر موقعیت از سلسله‌ مراتب مدیریت یکسان باشد.

روش‌های انجام تفویض اختیار

روش‌های مختلفی برای تفویض اختیار وجود دارد که بسته به نیاز محل کار خود، می‌توانید مسئولیت‌ها را به کارمندان منتقل کنید.

می‌توانید از انواع تفویض اختیاراتی که در زیر آورده‌­ایم برای واگذاری وظایف به اعضای تیمتان در محل کار استفاده کنید:

بخش‌ها (Departments)

می‌توانید نظارت بر روی یک بخش خاص را به کارمندی دیگری تفویض اختیار کنید. به‌ عنوان‌ مثال، اگر شما یک مدیرعامل هستید، می‌توانید اختیارات کل بخش بازاریابی را به مدیر بازاریابی واگذار کنید.

پروژه‌ها (Projects)

می‌توانید یک کارمند یا گروهی از کارمندان را برای تکمیل یک پروژه خاص از ابتدا تا انتها تعیین کنید. به‌ عنوان‌ مثال در بخش بازاریابی، مدیر بازاریابی می‌تواند یک کمپین تبلیغاتی را به مدیر پروژه اختصاص دهد؛ که تیمی از نویسندگان تبلیغاتی و طراحان را برای همکاری در پروژه گرد هم می‌آورد.

تصمیم‌گیری (Decision making)

شما می‌توانید به یکی از کارمندان زیردست خود قدرت تصمیم‌گیری‌های خاصی در زمینه­‌های مختلف بدهید تا خودتان بتوانید روی کارهای دیگری تمرکز کنید. به‌عنوان‌مثال، به‌عنوان یک مدیر بازاریابی، می‌توانید اختیاراتی را به دستیار مدیر بازاریابی تفویض کنید تا در صورت نیاز، کارمندانی را برای بخش استخدام کند.

تحلیل و بررسی (Analysis)

هنگامی که به اطلاعات بیشتری نیاز دارید، می‌توانید از کارمندان بخواهید تا تحقیقات دقیقی را در مورد موضوع انجام دهند. به‌عنوان‌مثال اگر مدیر پروژه بازاریابی هستید، می‌توانید از تحلیل‌گران بخش بخواهید که آمار جمعیتی را برای مخاطبان مورد نظر کمپین تبلیغاتی خود دست آورند.

فرایندهای اداری (Administrative processes)

می‌توانید وظایف اداری مانند ثبت داده‌ها را به سایر کارمندان محول کنید. به‌ عنوان‌ مثال، در سمت مدیر بازاریابی می‌توانید ارتباطات مشتری مانند برنامه‌ریزی جلسات، ایمیل‌ها و غیره را به یک دستیار بازاریابی اختصاص دهید.

نکته حائز اهمیت این است که در هر یک از این دسته‌بندی‌ها، تفویض اختیار ممکن است موقت یا مداوم باشد. کارمندان وظایف موقتی را به‌صورت یکباره یا کوتاه‌مدت انجام می‌دهند، درک بهتر اختیارات در حالی‌ که وظایف مستمر شامل مسئولیت‌های بلندمدتی است که به بخشی اساسی از نقش کارمند تبدیل می‌شود.

4 گام برای داشتن تفویض اختیاری مؤثر

تفویض موفقیت‌آمیز اختیار مستلزم انتظارات مشخص، نظارت بر پیشرفت و ارزیابی نتایج است. از مراحلی که در ادامه مشاهده می­‌کنید برای داشتن تفویض اختیاری مؤثر استفاده کنید:

وظایف را تعیین کنید

می­توانید کارمند یا کارمندانی را که وظیفه به آن‌ها محول می‌شود را برای اینکه محدوده کار را با یک کارمند یا تیمی از کارمندان باتجربه لازم در همان وظیفه هماهنگ کنند، انتخاب کنید.

انتظارات روشنی را تعیین کنید

زمانی که وظایفی را که به کارمند یا کارمندان محول می‌کنید، انتظارات خود را به‌تفصیل بیان کنید و برای هر کار یک موعد مقرر تعیین کنید. بدانید که روشن‌ کردن انتظارات در ابتدا و راهنمایی لازم برای شروع کار، موجب تکمیل صحیح و کارآمد آن کار می‌شود.

به طور منظم پیشرفت را زیر نظر داشته باشید

برای نظارت بر پیشرفت هر وظیفه واگذار شده، به طور دوره‌ای از کارمندان خود درخواست به‌روزرسانی کنید. امکان دارد که بخواهید جلسه‌­های منظمی را با کارمندان خود برنامه‌ریزی کنید، تا جزئیات بیشتری در مورد وظایفی که به آن‌ها سپرده‌اید به دست آورید. با نظارت بر پیشرفت در طول مسیر، می‌توانید اصلاحات یا راهنمایی‌هایی را در صورت نیاز ارائه دهید و از تکمیل به‌موقع هر کار اطمینان حاصل کنید. این مرحله همچنین به شما امکان می‌دهد در صورت بروز سوال یا نگرانی برای کارمندان در دسترس بمانید.

مسئولیت‌پذیری را تمرین کنید

برای اینکه اطمینان پیدا کنید که اعضای تیم شما وظیفه خود را به‌درستی انجام می‌دهند، کیفیت کار را ارزیابی کنید. برای تفویض موقت اختیارات، این مرحله ممکن است شامل تجزیه‌وتحلیل یکبار پس از تکمیل کار باشد. در حالی که برای تفویض اختیارات مداوم، ممکن است بخواهید گاه‌به‌گاه بررسی‌های عملکردی را برای ارزیابی کار کارمند انجام دهید. چه مثبت و چه منفی، بازخورد شما باید سازنده باشد تا به آن‌ها کمک کند کار خود را بهبود بخشند و مهارت‌های خود را توسعه دهند.

جمع‌بندی

این مراحل به ایجاد انتظارات روشن، در حین انتقال قدرت در محل کار کمک می‌کند. هر یک از کارمندان شما باید کاملاً این درک را داشته باشند که چقدر بر روی پروژه کنترل دارند و همچنین اینکه شما چه انتظاراتی از آن‌ها دارید. در عوض، شما باید بازخورد صادقانه‌ای در مورد عملکرد آن‌ها ارائه دهید تا کارمند بتواند نقاط قوت خود را تشخیص دهد و در پروژه‌های آینده پیشرفت کند.

استفاده از این روش برای انتقال قدرت، یک رابطه سودمند متقابل بین شما و اعضای تیمتان ایجاد می‌کند. در حالی‌ که می‌توانید با سپردن یک کار به شخص دیگر زمان آزاد کنید، کارمند شما می‌تواند مسئولیت‌های جدیدی را نیز بر عهده بگیرد که این کار می‌تواند باعث افزایش ارزش آن­‌ها در محیط کار شود.

خوشحالیم که تا انتهای این مقاله همراه دانشگاه کسب‌وکار بودید، امید که این مقاله برای شما مفید واقع شده باشد. منتظر نظرات و تجربیات شما در رابطه‌ با تفویض اختیار هستیم. شما چگونه از تفویض اختیار در کارتان استفاده می­‌کنید؟